⊙黄伟文 舒小荣

日前，笔者与国内几位知名医药企业的高管朋友交流时，碰到了一个共同的话题：营销高手如何向管理高手转型？说的通俗点，就是业务高手如何才能快速向管理高手转型？大家心里其实都非常清楚，在我们的周围就有一些这样的圈内朋友，自己做业务时绝对是高手，但是要让他带一个团队，可能就勉为其难了。

人力部门出援手

笔者建议，医药企业的人力资源部门要配合企业管理层做好人才转型的把关工作。万事人为本，人尽其才、物尽其用，这是当今医药企业管理者追求的最高境界。医药企业的兴衰、事业的成败，其关键在于人才。我认为，最难的问题是作为医药企业的领导者如何认知、了解一个人，并能发挥长处，尽其所能为企业的发展服务。事实上，医药企业的业务高手在提拔和使用上往往就引起企业管理层的争议：有领导支持该业务高手转型，理由是他自己能做好业务，就一定能带好“徒弟”，这样一个高手就变成了一群业务高手，持这种意见者多为业务高手的直接领导，大多数为企业的营销管理干部，他们是企业的中层，相对比较感性；也有领导反对该业务高手转型，理由是他自己能做好业务，不一定能做好“教练”，持这种意见者大多数为企业的高层，相对比较理性。面对这种情况，企业的人力资源部要做好人才升迁和转型时的把关工作，需要顶住来自管理层的压力。

由于每个人的个性差异很大，因此，要想使每个人都能发挥其积极作用，医药企业人力资源部门就必须遵循人尽其才、才尽其用的用人原则。人才的职业晋升包括两种，一为专业类提升，一类为管理类发展。首先，用才必须发挥其专长，即把有技术专长的人才放在技术岗位上，把有组织才能的人才放到管理岗位上，把善于应变又有营销才能的人才放到销售岗位上，把技术熟练但文化程度低的人放到生产第一线上。做到用人所长、用人所愿、专才专用、大才大用、小才小用，实现人尽其才、才尽其用。其次，用才不可忽视其气质和 兴趣。在安排人才的工作岗位时不仅要考虑人才的专长，而且还要考虑他们的气质类型和兴趣特征，尽可能地安排他们到最合适的工作岗位上去。因而在人员的组织管理中，主要是挖掘潜能和调动其积极性，掌握和了解人员所具有的能力、才干、气质与他的职位和所承担的责任是否相匹配，并通过合理的用人环节和流程，即用当其时、用当其位、用当其愿才能真正的调动人员的积极性，发挥其潜能，这样每个人都能找到一个展示自我的舞台。如果一个营销高手没有源自内生式的转型愿望，组织对其进行拔苗助长式的提拔使用，这种营销高手的转型往往是失败的。

欲成高手先立志

成为高手的核心部分是志向、实干、学习、思维和执行力等方面，需要强调的是高手在思维上都处于较高的水平。而成为高手最重要的修炼是：都有几年的实际工作经验，对所从事行业的知识在广度、深度、高度上都处于较高水平，思维清晰、有大局观，能够监控自我的思维并优化和改进，执行力超级强，速度快。拟转型的管理干部一定要有成为某一个领域高手的明确目标。立志就是你要有成为高手的强烈愿望，伟人只是他伟大思想的表演者和执行者，高手也是如此。

业务高手若想成为一个营销高手，要从内在素质等方面来完善和改变自我。首先，要快速通过各种方式提升自己，提升自己的综合管理能力和水平。以前是“一人吃饱，全家不饿”，但是现在自己是部门的负责人，是部门生存与发展的支柱。先前的业务高手要学会迅速转化角色，因为管理者在一个组织中往往扮演着多重身份，既是理念推广者又是信息传播者，既是决策者又是倾听者，既是教练员又是战斗员，既是资源整合者又是资源分配者，在不同的流程中扮演着不同的角色，在不同的环境中充当着不同的身份。这种角色的转换对管理者的内在素质要求很高，而不仅仅是营销方面的素质。

其次，面对一些部门管理上的突发问题，要冷静思考和积极应对，要从公司和部门的角度来寻找解决办法和应对策略。

再次，在管理岗位上面对各级领导要不卑不亢；处理问题时切记做到公开、公平、公正。

大概说来，一个业务高手要成长为成为管理高手的过程一般分为四个阶段：摸索期、适应期、胜任期、成熟期。人们通常所说的选择大于努力，就是指个人结合社会需求和自身特长、兴趣爱好去选择自己所乐意从事的工作领域，如果你选择对了，就会事半功倍。