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如何以客户为中心

发布时间:2018-06-11 15:45:14 | 来源:《医药经济报》2018.6.7
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⊙赵佳震

 

有效的客户管理系统对服务流程进行常态的评估优化,产生组织惯性。

最近几年,大家都在学习华为的企业文化,如何根据企业特点,因地制宜地落实华为的“以客户为中心”,从理论思考转变到流程标准设计,从科学监督的评估转变成组织习惯的体现,这才是企业要深刻思考的重要课题。很多企业在倡导宣贯这个文化时,常常出现以下三个核心误区:

客户判断模糊

服务客户对象的判定模糊,不是“全盘客户”,就是“唯一客户”。每个公司都有自己的客户群体,通过发散式地思考客户对象,每个岗位动不动就梳理出一群对象客户,这种方式是不可取的。其实,组织只需要明确三类核心客户,即企业内部核心客户、企业外部核心客户和终端消费核心客户。

企业内部核心客户就是所在部门和岗位可以最直接服务的内部对象,比如招商部长的内部服务对象是各省区的招商经理,招商部内勤的内部服务对象是各省区的驻外人员,各省区招商经理的内部服务对象是驻外招商人员。内部客户服务的关键点是,一定要向下一级服务(向上管理不属于此类范畴),每一层进行衔接和控制,形成一个企业内部的服务闭环。

企业外部核心客户就是在整个销售环节中起最关键作用的对象,是直接与企业产生利益链条和服务关系的客户。

医药企业招商部的客户服务链条是:招商部长—招商经理—招商专员—推广服务商—终端推广人员—推动消费的群体(院长、药剂人员、医生等)—消费群体(患者)。这个客户服务链条中,最直接与公司产生产品利益链条和服务关系的对象是推广服务商,部门内部运营的服务中心就应该围绕推广服务商,而不是终端推广人员。

很多人误以为终端销售核心客户就是最终的消费者,其实不然。处方药企业的最终消费者是患者,但药品营销推广的平台是医院,患者在这个销售模式的环节处在弱势,没有很大的消费选择权利,所以终端消费核心客户就要向上环节转移。如在招商部的客户服务链条中,终端消费核心客户应该是医生,而非患者。

服务内容不清

为客户服务的内容不够清晰标准,挖掘的服务内容都是倡导式收集而来,很难形成体系和流程。

很多企业在倡导客户服务的时候,举很多员工案例进行分享,形成企业特有的文化,用鼓励的方式影响其他人,在一段时间内会产生效果,但时间一长,就会走向形式主义的误区,员工也会因为短时间的被动应付,很难形成组织工作的常态习惯。

去过日本旅游的人都发现了一个现象。很多门店,在你购物后,店员会站在门口一直注视你,直到你的背影渐渐消失。这种细节就是“以客户中心、为客户服务”的体现,但这绝不是自觉提倡而来,一定是店长对客户服务的流程细化,制定了标准要求,附带明确的奖惩措施。

我们发现,所有优秀的客户服务都源于细节的体现,梳理出客户服务的关键环节,挖掘客户差异化的需求,制定流程化的标准体系,才能充分理解并落实“以客户中心,为客户服务”。

成效无法评估

针对客户服务后的成效无法评估,不能持续优化调整。

当流程梳理完毕,制度标准制定出来,下一步就要利用合理化工具进行监督和评估。现阶段,很多企业都有自己的内外部管理系统,但更多的内容是针对报表审批和内部沟通、数据分析来使用,没有真正关注客户档案的建立以及服务节点的控制。

企业可以尝试制作一个外部客户管理系统,重点把外部核心客户档案录入分析,制作出标准化的服务流程体系,针对每个节点进行控制和评估,细分到对外核心部门进行试点运营,根据部门服务对象客户的差异化执行规则制度,有明确的奖罚措施。系统工具使用的最大优势是,有检查和评估依据,在后期分析过程中能提供优化依据,让“以客户为中心、为客户服务”的企业文化得以延续,并产生组织真正的惯性,影响外部客户,产生品牌效应。

“以客户为中心、为客户服务”的文化落寒,要细分到部门运营体系中,梳理出部门的三大核心客户群体,分析客户群体的核心需求,在满足核心需求后,分析差异化的细节需求,制定部门运营的流程体系,明确制度标准要求,利用有效的客户管理系统进行常态的评估优化,养成组织行为的一些惯性动作,达到感动客户的目的,最终产生整个企业文化品牌的生产力。

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