⊙赵佳震

 

有效的客户管理系统对服务流程进行常态的评估优化，产生组织惯性。

最近几年，大家都在学习华为的企业文化，如何根据企业特点，因地制宜地落实华为的“以客户为中心”，从理论思考转变到流程标准设计，从科学监督的评估转变成组织习惯的体现，这才是企业要深刻思考的重要课题。很多企业在倡导宣贯这个文化时，常常出现以下三个核心误区：

客户判断模糊

服务客户对象的判定模糊，不是“全盘客户”，就是“唯一客户”。每个公司都有自己的客户群体，通过发散式地思考客户对象，每个岗位动不动就梳理出一群对象客户，这种方式是不可取的。其实，组织只需要明确三类核心客户，即企业内部核心客户、企业外部核心客户和终端消费核心客户。

企业内部核心客户就是所在部门和岗位可以最直接服务的内部对象，比如招商部长的内部服务对象是各省区的招商经理，招商部内勤的内部服务对象是各省区的驻外人员，各省区招商经理的内部服务对象是驻外招商人员。内部客户服务的关键点是，一定要向下一级服务（向上管理不属于此类范畴），每一层进行衔接和控制，形成一个企业内部的服务闭环。

企业外部核心客户就是在整个销售环节中起最关键作用的对象，是直接与企业产生利益链条和服务关系的客户。

医药企业招商部的客户服务链条是：招商部长—招商经理—招商专员—推广服务商—终端推广人员—推动消费的群体（院长、药剂人员、医生等）—消费群体（患者）。这个客户服务链条中，最直接与公司产生产品利益链条和服务关系的对象是推广服务商，部门内部运营的服务中心就应该围绕推广服务商，而不是终端推广人员。

很多人误以为终端销售核心客户就是最终的消费者，其实不然。处方药企业的最终消费者是患者，但药品营销推广的平台是医院，患者在这个销售模式的环节处在弱势，没有很大的消费选择权利，所以终端消费核心客户就要向上环节转移。如在招商部的客户服务链条中，终端消费核心客户应该是医生，而非患者。

服务内容不清

为客户服务的内容不够清晰标准，挖掘的服务内容都是倡导式收集而来，很难形成体系和流程。

很多企业在倡导客户服务的时候，举很多员工案例进行分享，形成企业特有的文化，用鼓励的方式影响其他人，在一段时间内会产生效果，但时间一长，就会走向形式主义的误区，员工也会因为短时间的被动应付，很难形成组织工作的常态习惯。

去过日本旅游的人都发现了一个现象。很多门店，在你购物后，店员会站在门口一直注视你，直到你的背影渐渐消失。这种细节就是“以客户中心、为客户服务”的体现，但这绝不是自觉提倡而来，一定是店长对客户服务的流程细化，制定了标准要求，附带明确的奖惩措施。

我们发现，所有优秀的客户服务都源于细节的体现，梳理出客户服务的关键环节，挖掘客户差异化的需求，制定流程化的标准体系，才能充分理解并落实“以客户中心，为客户服务”。

成效无法评估

针对客户服务后的成效无法评估，不能持续优化调整。

当流程梳理完毕，制度标准制定出来，下一步就要利用合理化工具进行监督和评估。现阶段，很多企业都有自己的内外部管理系统，但更多的内容是针对报表审批和内部沟通、数据分析来使用，没有真正关注客户档案的建立以及服务节点的控制。

企业可以尝试制作一个外部客户管理系统，重点把外部核心客户档案录入分析，制作出标准化的服务流程体系，针对每个节点进行控制和评估，细分到对外核心部门进行试点运营，根据部门服务对象客户的差异化执行规则制度，有明确的奖罚措施。系统工具使用的最大优势是，有检查和评估依据，在后期分析过程中能提供优化依据，让“以客户为中心、为客户服务”的企业文化得以延续，并产生组织真正的惯性，影响外部客户，产生品牌效应。

“以客户为中心、为客户服务”的文化落寒，要细分到部门运营体系中，梳理出部门的三大核心客户群体，分析客户群体的核心需求，在满足核心需求后，分析差异化的细节需求，制定部门运营的流程体系，明确制度标准要求，利用有效的客户管理系统进行常态的评估优化，养成组织行为的一些惯性动作，达到感动客户的目的，最终产生整个企业文化品牌的生产力。