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大客户管理求同存异

发布时间:2018-10-16 09:57:16 | 来源:《医药经济报》2018.10.11
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客户和产品、市场、模式一起成为药企业务的四大要素,基本的关系是:以产品为基础、以客户为载体、以市场为导向、以模式为依托。客户是销售的载体,大客户就是载体中的基座,没有客户无言其他,厂商之间的博弈较为久远,药企与大客户的交往往往要“阴阳并用”。

阳光交往

厂商之间简单、健康、阳光的交往是做强、做大产品的基础。

相互尊重为前提 看起来是个老生常谈的问题,实际上这才是厂商之间,尤其是与大客户之间长久交往的前提。企业不要以老大自居,大客户也不能携销量以令厂家,尊重是双方最智慧的选择。

实现双嬴为导向 厂商之间的利益是独立的,某种程度上是博弈状态,但是随着医药环境变化,我们必须用更宽泛的视野来看待双赢,即不吃独食、形成生态、和谐共生。至于能不能多赢,首先要实现双赢再说。

建立协同为基础 协同的内涵就是一起干!分工固然重要,但更重要的是,相互之间的补位,不管是优势发挥,还是劣势规避,厂商之间要建立协同,用更大的格局和维度建立新型的厂商关系。

—起成长为底蕴 常有人说“一起分享,一起成长”,事实上,厂商之间也是如此!厂商之间的分享,不仅有诸如产品、市场的分享,还有情感的分享、面对成功与失败的态度等等。深度分享才是一起成长的基石,分享和成长的过程中,厂商之间必然滋生信任和认同。

适度“阴谋”

就产品或者服务而言,药企比大客户有着更为长久的坚守,因而,坚持在阳谋基础上的适度“阴谋”必不可少!

以产品掌控全局 产品是药企的底牌,也是厂商之间合作的基础,那么对产品的整体设计和运营,药企必然要发挥关键角色的作用。即便大客户有着基于自身模式的产品再解读,药企也要把产品的逻辑放大,直至涵盖大客户的再解读,让产品在药企的掌控下,按照企业的产品战略路径有序推进。

产品和产品的打造为阳,掌控产品推进节奏为阴!

以服务实现管理 服务是产品的延伸,大产品概念里的产品涵盖了“核心产品(有形产品)+概念产品+外延产品+服务(无形产品)”,笔者一直有个理论:“你都不服务我,你凭什么管我?”换言之,服务是管理的基础,服务越到位,管理越到位。

服务的筹划和提供为阳,实现对大客户的管理为阴!

以策略统筹合作 大客户之所以大,自然有人家的一套,但是这个大客户可能是全国性客户,也可能是区域性客户。全国性客户,要查找基于不同阶段的策略偏差;区域性客户,则从市场的整体和长线发展给出建议。一句话:基于现状的业务策略和管理策略,不断梳理,不断碰撞。

策略的制定和修正为阳,实现对合作的掌控为阴。

以时间换取空间 假设大客户很强势,但囿于销量对药企的重要性,药企可避其锋芒,不与其做一时之长短争斗,而是在学习基础上,不断研究和优化大客户的模式体系,一方面在恰当的时间给出建议,另一方可以把大客户的模式向全国分享甚至复制,然后团队不断成长,直至取得客户的尊重和认可。

学习和创新为阳,用时间换取合作的空间为阴。

【结束语】药企在与大客户携手并进的征途上,有着各种分歧,作为产品和服务的提供者,药企有更多求同存异、利益均沾、长线发展的付出义务,值得重视!

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