客户和产品、市场、模式一起成为药企业务的四大要素，基本的关系是：以产品为基础、以客户为载体、以市场为导向、以模式为依托。客户是销售的载体，大客户就是载体中的基座，没有客户无言其他，厂商之间的博弈较为久远，药企与大客户的交往往往要“阴阳并用”。

阳光交往

厂商之间简单、健康、阳光的交往是做强、做大产品的基础。

相互尊重为前提 看起来是个老生常谈的问题，实际上这才是厂商之间，尤其是与大客户之间长久交往的前提。企业不要以老大自居，大客户也不能携销量以令厂家，尊重是双方最智慧的选择。

实现双嬴为导向 厂商之间的利益是独立的，某种程度上是博弈状态，但是随着医药环境变化，我们必须用更宽泛的视野来看待双赢，即不吃独食、形成生态、和谐共生。至于能不能多赢，首先要实现双赢再说。

建立协同为基础 协同的内涵就是一起干！分工固然重要，但更重要的是，相互之间的补位，不管是优势发挥，还是劣势规避，厂商之间要建立协同，用更大的格局和维度建立新型的厂商关系。

—起成长为底蕴 常有人说“一起分享，一起成长”，事实上，厂商之间也是如此！厂商之间的分享，不仅有诸如产品、市场的分享，还有情感的分享、面对成功与失败的态度等等。深度分享才是一起成长的基石，分享和成长的过程中，厂商之间必然滋生信任和认同。

适度“阴谋”

就产品或者服务而言，药企比大客户有着更为长久的坚守，因而，坚持在阳谋基础上的适度“阴谋”必不可少！

以产品掌控全局 产品是药企的底牌，也是厂商之间合作的基础，那么对产品的整体设计和运营，药企必然要发挥关键角色的作用。即便大客户有着基于自身模式的产品再解读，药企也要把产品的逻辑放大，直至涵盖大客户的再解读，让产品在药企的掌控下，按照企业的产品战略路径有序推进。

产品和产品的打造为阳，掌控产品推进节奏为阴！

以服务实现管理 服务是产品的延伸，大产品概念里的产品涵盖了“核心产品（有形产品）+概念产品+外延产品+服务（无形产品）”,笔者一直有个理论：“你都不服务我，你凭什么管我？”换言之，服务是管理的基础，服务越到位，管理越到位。

服务的筹划和提供为阳，实现对大客户的管理为阴！

以策略统筹合作 大客户之所以大，自然有人家的一套，但是这个大客户可能是全国性客户，也可能是区域性客户。全国性客户，要查找基于不同阶段的策略偏差；区域性客户，则从市场的整体和长线发展给出建议。一句话：基于现状的业务策略和管理策略，不断梳理，不断碰撞。

策略的制定和修正为阳，实现对合作的掌控为阴。

以时间换取空间 假设大客户很强势，但囿于销量对药企的重要性，药企可避其锋芒，不与其做一时之长短争斗，而是在学习基础上，不断研究和优化大客户的模式体系，一方面在恰当的时间给出建议，另一方可以把大客户的模式向全国分享甚至复制，然后团队不断成长，直至取得客户的尊重和认可。

学习和创新为阳，用时间换取合作的空间为阴。

【结束语】药企在与大客户携手并进的征途上，有着各种分歧，作为产品和服务的提供者，药企有更多求同存异、利益均沾、长线发展的付出义务，值得重视！