我国企业在起步初期，为了节省费用，降低风险，大部分采用招商模式。随着业务发展，问题逐渐暴露出来。例如代理商不服从公司管理，会议参加不积极，客户档案不及时或不愿意提交公司，不按照公司要求执行销售方案、投入市场，多个厂家兼职，人员专业素质偏低，有效管理手段少，执行力弱，人员成本偏高，企业忠诚度低，甚至凭业绩要挟公司…… 解决这些问题的根本是，必须建立一支直营团队！

近几年，随着市场竞争加剧，处方外流等医改进度加快，医药代表备案制执行，招商难度加大，代理商管理难度增加，越来越多的医药企业开始着手规划建立直营销售队伍。如何低成本快速有效地组建一支直营销售团队？

战略支持

战略定位 组建直营队伍就会打破以前的销售模式，势必在公司内部遇到很多困难。为了使进程更加顺利，保证组建效果，公司一把手必须有清晰的定位规划，从思想上明确建立这支队伍的初衷和目标，让全体员工都认可和拥护。

是为了扩大销量，还是为了夯实品牌?是为了开发新品，还是为了远期规划？这些问题都要明确。建立新队伍必定会遇到很多问题，公司必须有坚定的信心，加强各部门协调能力，从公司层面制定战略定位方案。

财务预算 做好公司财务预算方案。营销活动必须以预算为前提，在实际操作中，建立直营队伍在营销成本结构和财务费用处理方面会有很大改变，财务费用处理规模和压力有较大增加，前期费用投入较高，如果财务预算没有做好准备，一切都会是空中楼阁。所以，在财务预算方面一定要先制定好预案，明确人员、设备、费用、差旅、新增客户、办公等诸多因素的预算，这样才能根据预算规模进行组织架构搭建，避免后期费用失控。

精准营销

产品聚焦 根据公司现有产品功效、国家政策、销售规模和市场排位、产品特点等进行重点品种聚焦。一般以1~2个品种切入市场。这样做的好处是，可以集中公司有限的资源，重点出击，利于快速产生合力，起到鼓舞士气和打造样板市场的作用。例如根据产品特色及市场情况可将主打产品确定为鼻科类、儿药类、心血管类、抗生素类，以形成市场认知，确立领导地位。

市场聚焦 营销不能广泛撒网，很多企业每个点都想做，但都做不精，所谓“样样通，样样松”，这样只会劳民伤财，对士气造成伤害。企业需要根据前期销售数据及行业占比等指标，做好市场分析，细分现有市场，布局重点省、市级市场，逐步进行有选择的合作。例如，可以优先选择企业所在地省份、经济发达省份、招标改革力度缓和省份等，利于迅速出成绩，打造样板市场。

客户聚焦 不能贪大求全，每种产品适合的客户不一样，每个客户擅长的领域也不一样，为了快速得到客户支持，达成有效合作，必须有重点地进行战略性客户选择，对合作客户进行市场保护，在市场起步阶段以有限兵力重点攻击，以有限资源给客户重点扶持，好钢用在刀刃上。中小药企可在每个地级市先选择1~2家排名靠前的连锁进行开发_，后期延伸到一个县级市1家连锁，医药流通企业优先选择全国或省龙头企业，有利于资金安全保障。

组建团队

岗位设定 在市场聚焦和客户聚焦后，可以搭建组织架构，设定岗位职责。岗位设定因人设岗，宁缺毋滥。团队组建初期必须严把质量关，每个人都要发挥应有作用。根据企业规模和产品性质设定岗位，不能因为其他成功企业有这个岗位，自己就要设置。资源浪费事小，造成部门间扯皮推诿就得不偿失了。企业发展期尽量减少行政岗位设置，利于提高决策效率，以免错失市场机会。

人员招聘 招聘方式和途径很多，可以通过熟人介绍，也可以在微信群或网站招聘，但合适的人才很难招。负责人尽量亲自面试，严格考查，给面试者以受到尊重的感觉，也利于快速决策，避免因为程序及环节过多错过优秀人才。在招聘方面，要坚持：有德有才是第一，有德无才可培训，无德无才不能要，无德有才是大忌。

人员培训 培训包括产品知识和企业文化管理两个方面。企业文化培训对整个团队的风貌和业绩会起到非常关键的作用，要求每—名成员必须认可公司文化，服从大局，认可产品和团队。只有全面认可，才能全身心投入，才能发挥每名员工的主观能动性，队伍稳定性更强，避免公司增加不必要的人力成本。当然，培训中发现的不合格人员也要尽早辞退，优胜劣汰，为团队建立打下基础。

制定战术

销售政策 包括协议政策和产品政策，根据客户的具体情况和竞品政策综合考量。医院客户、连锁客户、OTC客户、诊所客户、商业客户的协议要求和产品政策有很大区别。

开发策略 为各类型客户制定一套标准的开发流程，包括市场调研、竞品分析、客户需求等，通过培训传达给每一名成员。这个环节非常重要，开发效果成功与否关系后期一系列销售决策行为，必须从总监开始，对每一名销售人员的市场、客户进行分析、梳理、定位，确定开发策略，由相关人员跟踪、核查，了解开发进度，避免掉链子。

市场活动 一场好的市场活动可对产品动销产生良性循环，对于增加新客户信心起到非常重要的推动作用。例如药店市场活动不仅包括对新客户的店员培训、大型促销、拓展活动这三板斧，还有老客户阶段性的店员和消费者促销，一般1~3个月一次，最好能在活动中得到客户总部的支持。

常规促销活动要分清促销目的，是为了提高销量还是为了覆盖市场？每一种促销活动的要求、流程和结果不一样，要有针对性的区分。现在，一些企业与协会合作的大型公益性市场活动很不错，虽然初期可能不会很快见到效果，但对后期市场持续发展和品牌建设作用很大。

配套管理

以上策略规划必须配套严格管理作为后盾。

内部管理包括绩效考核、报表管理、会议管理、费用管理、促销管理等一系列管理工具与管理手段，管理过程中要根据PDCA理论（计划-执行-检查-处理）进行修正与改进。

外部管理包括协议进度管理、客户档案管理。外部管理不是单方面管理，前提是要与客户做好沟通与配合，避免主观性太强，与市场现况和客户实际配合好，达成共识，外部管理才能起到效果。