□刘峻

基层销售团队在管理中存在以下难题：市场分散，人员分散，精力分散，费用分散，能力分散……最终导致的结果是：管理分散！

基层市场分城市和农村，相比农村基层，城市社区医院在地理上还不算分散，顶多是郊区的社区医院潜力小且偏远。农村的乡镇卫生院比较分散，特别是地广人稀的西北，还有交通不便且人口稀少的西南。

基层医院的两极分化特别严重，经理无法像城市市场都能随访到、都比较了解。基层还有很多个性化的问题，代表反馈给经理，经理也无法实地核实并了解背后的真实原因。有些公司的城市基层做到了服务站，农村基层已经做到村医，说下沉容易，下沉后市场更为分散。

基层销售管理痛点

大部分代表负责20家左右的基层终端，代表如果每天拜访3个乡镇卫生院，每个月每个乡镇院可以拜访3次左右。有些基层代表是开车的，不说西北、西南地区，远的、不方便的乡镇都要保证同样的频率，每天平均150公里的车程是很正常的，按照百公里8升的油耗，每月的油费就会达到1500元。即便有些公司会给代表油费补贴，省下来都是自己的......不给补贴的、乘公交的，那代表更要计算了，无论是体力上的还是金钱上的。

按照每月3次的频率，如果竞争对手也无法更高，那么也够了，但时间短、频率低，客情就无法做得深。基层医生用药还要克服患者依从性低、医院费用管控等障碍，加上利益达不到医生期望的标准，处方动力不足。

县医院的处方和观念会影响到乡镇，患者依从性低，所以学术费用要兼顾县医院、乡镇卫生院和患者。但是基层产出低，本来学术费用就不够，更加无法兼顾三者。

基层代表的年龄和从业时间差距大，分布很平均。既有才入行一两年的90后，还有入行4年以上的80后、70后。代表的能力差距也很大，基层市场长期以来对学术没太高的要求，就是公司定期开开县级会、乡镇会、村医会，做一些集体客情活动。

我们的调研中发现，只有35%的一线销售能得到正规的产品和专业技能培训。但是，这些培训如果不接地气，在日常工作中得不到运用，和没有培训无区别。

强化分级管理

基于以上痛点，基层的销售管理要做以下强化：

1.细化基层医疗机构分级管理。不但要根据其潜力和现状细分，还要根据基层医疗机构的未来发展的可能性细分，对于医保、财政和居民等发展条件极差，管理者也没有发展意愿的基层，要战略放弃，集中精力于有可能发展、有前途的基层医疗机构。要了解基层医疗发展提升的路径，设计针对这个客户群的战略合作项目。即使是集体的学术和客情活动，也要根据客户群的需求设计形式和内容，尽可能做到精准。

2.区域管理“一地一策”。每个地级市、甚至每个县区，都有自己的市场特点，要给区域管理费用或活动的弹性空间，同时给区域足够的“准入项目”的支持（维护区域内卫计委、基层医疗各级管理者的学术项目）。着力于提升区域管理者因地制策的经营能力，实现基于终端纯销的良性增长（轮流压货的就是恶性增长）。

3.简化基层代表的拜访和客情技能，辅以足够的训练。区域经理高效利用月度例会和微信提升基层代表日常销售行为的有效性。不必依靠外部管理工具去“监管”代表，而是依靠正能量的团队氛围去“影响”代表。

4.细分区域内的医生和患者，找到针对性的学术信息沟通要点，以及医患沟通要点，提升区域内学术推广活动的有效性。在学术项目准备、邀请、执行和跟进的过程中提升基层代表的学术能力。

5.减少对带金的依赖，需要自上而下的学术转型，努力寻找能替代带金的学术项目。